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做产品就是一场“权力的游戏”

琼恩·啥都不懂·雪诺带着不可理解的情绪倒在雪地上,尽管广大观影民众对他的死亡纷纷表示不满,这一场权利的游戏里,无人能够幸免。

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产品其实同样是一场「权力的游戏」,小到一个地方的一句描述文案,大到整个产品的功能架构,系统里的每一个组件,都是人的决策结果,需要这个负责人位置的权力支持。

刚开始工作的PM,其实做的是产品设计师的工作,设计功能、设计策略是最常见最基础的工作部分。这里的「设计」不像交互、UI那样是视觉化形态的结果呈现,而是整个产品架构中的功能组件、逻辑规则的制定。

大部分公司培养产品新人,都会赋予他们限定范围内的权力,在整体产品中负责某一个方向或具体模块,这种由部分到整体的介入模式,对产品发展而言是一种相对安全的形式,对产品新人也是一种常规有效的锻炼方式。

但是随着PM的成长,业务的发展,当PM负责范围内的产品资源无法影响产品发展时,结果是做了很多版本、功能,用户行为没有变化,数据也没有明显改观,这时PM会感觉到无力或迷惑,俗称遇到「瓶颈」。

有点追求的PM,会自然延伸思考「权力」范围外的问题,为什么产品做不起来,是自己需求把握不准、抑或产品架构不合适、还是根本市场方向就不对…

当意识到自己无法决定产品生死层面的问题后,一些人会心灰意冷觉得「学不到东西」,萌生去意;另一些人会尝试提出一些零散的业务、架构层面想法,与自己的上级或团队沟通,试图去「挑战」更高权力职责的工作。

挑战的结果,大部分均是失败的。模块级产品经验中积累的想法,多数幼稚片面,在成熟产品业务里,一点火光都溅不起,这是常态,却不能是长态。(当然会有少数天赋异禀的产品人,在挑战中脱颖而出)

有些人看起来很厉害,除了能力具备外,很大部分是「权力的光环」太耀眼,在足够高且重要的位置上,掌握着对业务的发展主导权。正是这个权力,让人可以做出更大范围的决策,调动更多资源,产生更大能量级的产品变化。一次大改版,一次大运营活动,呈现出看起来很厉害的表现。当然这些变化里有多少让产品顺利发展,不可预知,却不影响光环的魔力,持续吸引产品人们慕光而去。

在某些时候,权力即是能力。

掌握着产品决策权,才意味着你有机会让产品能向正确方向前进。大部分一线PM权力有限,即使在工作中捕捉到发展线索,除了自身局限,无法串联进产品中,往往也会因为无权掌舵,而令产品失去这些机遇。

说到底,要获取进入产品腹地的admin权限,除了机遇这种飘忽不定的东西,更多人还是老实靠自身多打铁。毕竟在这个游戏里,掌握更多权力的人,生存才更久。


本文标题:做产品就是一场“权力的游戏”
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