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敏捷开发一千零一问系列之十八:长期受制于强势客户怎么办?(下)-创新互联

方案3:培养产品经理,想到客户前面

被客户牵着鼻子走本来不是坏事,还少了做需求分析的工作,但关键是客户一会牵着向东,一会牵着向西,好像自己也没有主张的样子,这就令开发团队郁闷了。
这时候,无论是不是产品化了,都应该培养一个人,看到客户前面去,看他自己是不是都迷路了。
客户“迷路”大体有两种情况,一种是有路但自己不知道。
曾经去过一家银行的研发中心做咨询,开发人员访谈时抱怨业务部门每个月都只扔一点点需求过来,大家就像玩拼图游戏一样猜测业务的整体,经常中间变化猝不及防;而业务部门则抱怨研发中心只关心需求不关心业务,“对整个业务缺少全面了解”。听到这里,连和我们一起参加访谈的质量管理部的人员都笑了。后来才知道,有个“战略规划部”其实每年都会做2次业务布局,只是他们的布局在业务部门被分解为需求,而最后拿着详细需求去找开发的业务接口人,并没有传达整个业务布局。
如果我们作为乙方被这样的甲方牵着乱走,建议问问他们是否有一个“一年规划”或“半年规划”之类的东西。其实,答案是一定有的,政府、银行、电信是最喜欢做计划的了,而且还很喜欢按计划办事。
另外一种是客户真的迷路了。
以前只有做互联网、游戏的新潮公司才会迷路,现在政府、银行、电信也开始迷路了。因为政府开始上微博了,银行得这个月卖黄金下个月卖白银了,电信套餐也是一个推出好几种了。这时候,就需要有个产品经理,能想到客户前面,知道,或哪怕是差不多知道客户业务潜在的动向。
“找到或培养合格的产品经理很难”,但是比“在没有产品经理的时候把企业做好”还是容易多了,所以值得一试。

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方案4:培养产品总监,做好客户定位

比被一个客户牵着鼻子走东走西更不幸的,是被两个客户一个牵着鼻子向东,另一个拽着耳朵向西。
小公司在创业之初,难免地什么赚钱做什么,有多又少都想干,结果是长期饿不死也吃不饱。要想突破这一点,就应该去钻研一个方向的业务,达到在此处独树一帜的状态。负责把握这个方向的人,就是产品总监。
产品总监的工作主要包括:细分客户群,预测主营行业的客户动向,分析这一方向上市场中存在的竞争对手,设计竞争策略,设计产品路线图……这种基于众多客户进行分析的结果,使得产品总监能够比单一客户更能了解他们需要什么产品。
这一点做得比较好的是IBM,他们在金融领域基本上做到了能引导客户的状态——千万不要想:“他们可是IBM啊,我们公司还小”——不要这样想,这是因果倒置的分析结果。这家“国际商用机器公司”最早的产品好象是家用烤面包机,他们不是生下来就控制了金融业市场的;相反,正是他们主攻这个领域并做到了前面所说的引导客户的能力,才控制了金融业市场。

方案5:共同创业,共同运营

一般在项目型公司里边,都会认为有这么一个串行关系:乙方-甲方-甲方的服务对象,比如软件公司-地铁公司-乘客,或者电信集成商-电信运营商-用户,这种关系导致我们见不到最终系统的使用者,造成两个方面我们都要被甲方牵着鼻子走。
一个方面是由于我们只能通过甲方才能赚钱,所以市场上弱势;其次由于我们只能通过甲方才能了解最终客户的想法,业务或技术上都落后。有两种方法解决了这个问题。
共同创业是互联网行业的做法,说的是甲方不再雇佣乙方,也不直接收购乙方,而是通过投资或投入现成的资源,发挥乙方的创新性和甲方的资源优势。盛大18计划、巨人赢在巨人计划,都是这类;之后阿里软件、腾讯开放平台、百度应用、新浪应用,也都在做这件事情;苹果和Android市场也是。
互联网行业共同创业的结果是,甲方把产品的决策权下放给乙方,而乙方则要承担相应的风险。像苹果有59万个应用之多,如果苹果把需求定下来,然后要求供应商开发,且不说要多少钱才能够用,单说苹果有没有人能定义这些应用都很难。
不要认为这是互联网界的新鲜事,其实在传统行业这种事情也已经开始了,那就是共同运营。
早在04年去一家电信供应商公司工作的时候,他们的财务总监就提到一件事情:“数年前我们为Tom.com制造了一套“网络发短信”的软件,卖了500万;而现在(04年),Tom每个月就能用它赚1000万纯利。早知道这样,当年送给他们,然后联合运营……”
这件事情果然后来逐渐发生了,就是高版本的SaaS模式。一个突出的典型是神州数码。他们从原来简单地制造软硬件并进行销售,转变为帮助政府运营整个城市;这种运营不是原来那种“维护”,而是真的运营,然后向政府上缴利润;由于在运营过程中能充分接触最终客户,就能不断提升自己对业务的理解水平;而这种理解水平不断积累后产生出来的产品,就会逐渐超过下一个城市的政府从头思考的水平,就开始反过来引导客户。

“不可能的,我们的客户很强势的,他们不要最好的,只要他们想做的。”这句话本身没错,但脑子里只想着这句话的人或公司,没有未来。要盯着那些可能的事情做,才有未来。
本人99年就开始做自己的网站,和其他人一样使用FrontPage,制作完全与众不同的网站,然后发布到网站上,很像自己给自己做项目;但现在,再也没有人这么做了,大家开始使用WordPress、DotNetNuke制作“与众相同”的网站,很像直接购买一款产品。
产品化的积累,造成其技术水平和业务水平远远超过个性化的项目开发,刚开始可能不明显,但逐渐地信仰项目开发的甲方会发现自己的选择是愚蠢的,花了很大资金和精力打造的项目,功能完全比不上成型的产品,就不提中间潜在的工期之类的风险了。
用友、金蝶这类传统软件公司,最初也都是做项目出身的,但最后都走上了产品化道路,变成了强势的产品公司,再也不提本文标题的问题了。这种选择不是一两家公司的选择,而是整个行业的选择,那些当年惦记着“不可能”的公司,也就逐渐消失了。

分析:再谈共振(二)

失败者都认为要先控制行业,才能有实力引导客户;而成功者认为先要引导客户,才能有实力控制行业,两者造成了最终结果的差异。
而实际上,既没有人能上来就控制行业,也没有人能上来就引导客户,两者都需要逐渐共振。
“那我这种情况下……具体怎么做呢?”
本人在自己的行业里边工作了17年,其中有4年是与当前做的事情直接相关的,年年想天天想,1年前才刚刚共振出自己要做的事情“具体怎么做”。
所以不要相信有一个现成的答案存在,也不要认为没有答案,而是要相信只有自己才能创造答案。只要盯着“可能行”而非“不可能性”,再用共振的方法,几乎任何人都能找到点答案。

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