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出品｜虎嗅Pro会员
作者｜关雪菁
头图｜视觉中国
2018年2月28日，没做任何前期宣传，贝壳找房悄然上线。2个月后，彭永东才发布了《贝壳找房CEO给伙伴们的一封信》，算是给了贝壳一个首次公开亮相，表达了链家all in平台的决心。
尽管强调了开放、共赢等价值观，贝壳的出现，仍引起了行业不小的震动，很快，质疑之声纷至沓来。“既当裁判、又当球员”之说不绝于耳，以58、我爱我家为首的竞争对手，更直接在同年6月12日召开“真房源誓师大会”，建立攻守同盟，矛头直指贝壳及背后的链家。
此外，在内部，“贝壳挖空链家”“贝壳吸走自如流量”等非议也一度甚嚣尘上，早在2017年5月链家内部的高管讨论大会上，都有近半数高管反对做平台。直到左晖表态要不惜一切代价做成贝壳，才令众人吃了秤砣。
两年后的7月24日，贝壳集团向美国SEC提交了招股文件（F-1表格）。股票代码为BEKE，由高盛、摩根士丹利、华兴资本和JP摩根联合承销。上市主体即为贝壳，中国大的房产在线交易平台。2019年，其总成交金额（GTV）达2.1万亿。
截至2020年6月末，贝壳找房连接265家品牌连锁经纪公司。这些品牌在103座城市拥有4.2万家门店，经纪人总数超过45.6万。
链家为什么一定要做贝壳？如今，这个问题的答案看似已不言自明。如若细究，对此问题的解题思路中，则蕴含了左晖对地产行业演进的预判，有长久的布局安排——要知道，链家在2014年就开始了对贝壳的孵化，而对于房产交易在线化的思考与试错，则逾十年。
自2018年起，虎嗅Pro一直持续跟踪贝壳找房，总共发过5篇与之相关的深案例。本文为这5篇近5万字内容的删节版本，主要呈现左晖、彭永东及其高管团队对于贝壳的思考逻辑与布局逻辑。Pro认为这是一个如何在商战中谋篇布局的好样本。
原点思考
从链家到贝壳找房，左晖的伏笔埋了10年。
故事还得从2007年讲起。当年，北京房价从过去的八九千/平米猛飚至三万/平米，成交量大涨，几乎所有的地产中介都挣到了大钱，链家也实现了十几个亿的收入，当时左晖不过37岁。
“记得我们当时在集团开会，说一个人看他能不能做企业，就看他有了钱之后的一个状态，是换媳妇、买豪车，换职业，还是继续投入自己的企业。”中原地产一位前高管对虎嗅Pro说到。
“左晖到最后就选择了继续投自己的企业，他2008年找IBM做自己的互联网咨询。”同年，链家开始搭建楼盘字典，一套一套的数房子，确定真实房源。
有了钱之后，左晖开始思考链家及行业的立身之本。他当时有两个洞察，或者叫预言——
一是，存量房时代一定会到来，中介吃差价模式终不能长久。左晖认为每个行业都应该有一个合理的毛利率。“如果你始终保持一个比较高的毛利率，那就等着别人颠覆”，左晖曾在2016接受《财经天下》采访时，如是表示。
二是，由于“假房源”这样的常规打法，导致中介行业长期进行低水平竞争，劣币驱逐良币，也令消费者不胜其扰。因此，一旦建立起真房源的数据库，这一消费者痛点迎刃而解，链家由此构筑起护城河。
2008年，链家启动“楼盘字典”项目，从一间一间数房子入手搭建数据库。这是对链家人力、物力、财力的一场极大消耗，比如，由于缺少经验，链家集中雇人数了三次，才弄清楚北京城到底有多少套房子。为了“真房源”，那几年链家陆续花出去四亿。
到了2009年，链家就与同行拉开了距离，行业也形成了“链家”和“非链家”两派。有不少行业中人，就把这年视为房产中介行业的分水岭之年。时至今日，贝壳找房撬动行业依托的还是“真房源”。
同样在2009年，中国消费者通过互联网找房的比例达到50%，并快速增长。彼时尚在IBM任战略与变革高级咨询顾问的彭永东开始服务链家，其任务是为其解决“要不要互联网化”的命题。彭给左晖的答案是，势必要做。
在左晖力邀之下，彭永东在2010年加盟链家，负责互联网业务。他接手的第一个任务是利用已有在线产品（面对C端的链家在线及开放给经纪人的Sale Efficiency系统，即SE系统，该系统可以让经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，同时让公司对整个过程进行监督和风险管控）推动真房源数据库的进一步完善以及面向C端的信息展示，这个任务一做就是四五年。
彭当年所主导之事，正是贝壳找房的底层支撑。
此后，链家每年投入亿元级的资金进行互联网化。而彭永东，如今更成了贝壳找房、链家、德佑三位一体的CEO。
“（2009年）之后链家模式逐渐演化成今天贝壳所谓的平台模式，及德佑这种加盟模式。”中原地产那位前高管道。
演进的发生
那么，链家到贝壳，这场演进是怎么发生的？它背后的逻辑驱动因素是什么？虎嗅Pro试着将之梳理出来。
从2010年开始，链家每年会办两次战略研讨会。讨论方式是，将与会者分成两组：一组人“扮演”链家，另一组人的“任务”则是“干掉链家”。
“链家从来不会围绕着竞争对手打转，但在战略上我们这拨人又会对市场的新势力很敏感——我们会好好想想并推演‘你是怎么做的’，而最后的结论才是——我不在乎你。”彭永东曾对《财经天下》记者如是表示。
2011年，移动互联网势头渐起，地产行业则从这一年告别“黄金时代”走入“白银时代”。链家地产市场研究部发布的《2011经纪机构生存现状》年度报告显示，当年主要城市的二手房成交量总体降幅达50%以上。
《中国企业家》杂志记录了2011年的一次战略讨论会：当时与会链家高管被分成实力相当的两队，一队目标是用互联网思维干掉链家，一队则要作为传统中介想办法应对互联网的攻击。
这次会上，对战的两队形成了很多脑洞，比如如何做二手房和新房，租赁与买卖怎么搞，金融业务如何展开，这些探讨随后都体现在链家此后的线上布局上。甚至自如的模式，也是在这次讨论之后诞生的。
值得认真咂摸的是，虽然互联网队一度占了压倒性上风，但在这场闭门会上最终胜出的，竟还是传统队。
因为互联网队无法回答这个关键性的问题——如此庞大的经纪人队伍，是否需要一个组织进行管理、维护？单靠互联网，这件事无法实现。
2014年，互联网更深层次的入侵了中介行业。
本只做线上的搜房网，开始组建线下团队；58同城则在合并了赶集网之后，收购了安居客，意欲染指中介市场。最凌厉的攻势还来自于的爱屋吉屋。这家纯互联网基因的公司当年4月入局，只用半年，就占领了上海30%左右的房屋租赁市场，并在当年10月，直接踢馆到链家的大本营北京，引起了链家的警惕——相对于二手房交易，租赁是高频需求，爱屋吉屋便可借道租赁，进入二手房交易市场。
这年的战略讨论会上，链家对互联网低佣金模式进行推演，得出结论：中介行业的商业本质并没有改变，优秀的经纪人永远是最稀缺的资源，也是解决效率问题的核心。
作为对爱屋吉屋的应对，链家经过2个月准备，于当年底祭出丁丁租房，独立运营，以低佣金切入市场。如今回望，丁丁租房更像是链家的一场互联网实验，用以抵制爱屋吉屋的见招拆招。
烧掉上亿之后，丁丁租房进一步证明了免佣金甚至低佣金的模式无法成立，在遏制了爱屋吉屋的进击后，走入历史。
事实上，对于左晖和链家而言，2014年最重要的布局还是链家网的独立。
这年的10月，链家在线更名为链家网，彭永东任CEO。他带着团队从链家总部独立出来，从望京搬到上地西二旗，因为这里码农扎堆，更容易挖到写代码的人。链家网就是贝壳找房事实上的前身，在搭建链家网的同时，彭永东及团队也在同时申请“贝壳”之名。
贝壳找房人店平台总经理、产品线负责人宋云端犹记得，自己2014年加入草创的链家网时，整个团队不过十几人，办公就在办公就在领秀新硅谷的1402房间。但那时，这个团队就喊出，要做“房产交易领域的万亿房产O2O平台”。
“我们干的是O2O的生意，必须把online和offline都干了，才可能去实现这个行业的平台的服务价值。宋云端说。“当时我们就纠结一点，因为线下，我们当时只有链家这个经纪品牌，链家的整个服务环节把控得比较严，如果做平台如何能服务好更多的线下品牌并保证服务者的品质？”
“其实当时就有了贝壳这个想法，但因为当时对用户来讲，我们刚开始做互联网平台，用户的认知还是从线下到线上的，我们认为线上先用链家网，它有整个认知的一致性，第二个，对于平台，我们当时没有选择开放策略，而是采取了半封闭的策略。”
业内人云，彭永东掌管链家网，就是被左晖选做接班人最明确的信号。另据了解彭与左晖的人言，彭永东有种“一眼看到本质”的能力，且跟左晖同频、投契，价值观高度一致。但彭永东在进入链家前，是一名战略顾问，并无太多管理经验，“启用彭永东，左晖真的非常大胆，也很冒险。”某行业资深人士感慨道。
虎嗅Pro听到一种说法，本来左晖2014年就有意让彭永东接班，因为团队尚未搭建完毕，彭并未立刻答应。
当年11月，链家宣布停止与搜房网合作。对此，当年有不少质疑的声音，认为左晖这是要作茧自缚，对抗趋势。
事实上，多年布局下来，链家在线促成的二手房买卖成交占到其整体成交量的30%左右，这一数字已高出链家在其它互联网公司购买端口所促成成交的比例。此举可见，左晖也是笃定了要做平台。
必须发生的进化
除了基于生存和发展的思考，我们也可以说，由于隐忧重重，链家必须进化成贝壳找房。
我们先说内忧。
链家虽是中介行业的领头羊，但市场占有率也不过10%。行业内外的竞争对手始终虎视眈眈。
从链家的收入结构来看，传统中介生意模式挣的基本是佣金，收入结构单一，且扛政策风险能力差，对于直营模式的链家而言，负担更为沉重。
前中原地产区域总经理曹兴隆是一位行业老兵，他曾以北京大的住宅区域望京作为样本，给房产经纪公司的人工成本算过笔账。他得出结论，在北京望京地区，仅维持经纪公司自身运营成本就达到20万元/套。
不可回避的事实是，行业下行，天花板将至，而中介行业配置的员工数量明显出现冗余。对于链家而言，养活这么多人这同样非常吃力。
再看外患。
近10年，楼市因政策沉浮，市场始终波动，互联网杀意日浓，整个中介行业经营风险不断变大。
对左晖而言，宏观现实在外，大的威胁其实也并不来自于行业内那些传统中介，或者所谓的互联网中介，而是那些有流量、有技术的真正平台型巨头们。
房屋交易中介行业相当分散，若有一家平台快速将散落各地的中小中介整编起来，对头部形成倒逼之势，链家也是束手无策。
而想要抵御它们可能的入侵，唯一的方法，就是把自己变成一个平台，由自己来进行整编，以此作为防御。
此外，有多位投资人向虎嗅Pro表示，如果单凭直营且重线下门店的传统中介模式，链家缺乏后端想象空间，上市很难。
贝壳该是个怎样的平台？
那么，贝壳找房要打造一个什么样的平台？
“这个行业有五个矛盾，怎么去解决它们，就是今天贝壳要解决的一个事情，能把这五个问题能解决，贝壳找房在“住”这个领域可以创造不一样的价值。”2018年末，当被问及这个问题，彭永东如是回答。
同时，在彭永东看来，作为一个平台贝壳找房今天的核心优势在于形成众多人和店的连接，这个连接会越来越有价值。
那就看看这个五个矛盾都是什么，贝壳又要怎么化解这些矛盾的——
首先，是服务者B和消费者C的矛盾，其焦点在于真房源。此事事关价值观，核心在于价值选择。
链家成于店面多、房源全，但在互联网上做真房源有个很大的问题，链家必须把所有信息放在网上，这就相当于把自家的宝库打开给竞争对手看，链家的传统竞争优势就没了，这是要砸了自己的老饭碗。所以，当年链家互联网化自己，也是一场冒险。所幸，链家趟出了这条路。
现在，作为平台的贝壳找房要做的，就是把链家趟过的路指给加入平台的店东，让他们重走。
“这件事情我们是被激励过的。当你做一个对的事情的时候，他一定要有回报，第二，要看回报时间延迟有多长。如果回报时间延迟足够长，比如一年以后才能看到，很多企业是撑不过去的。第二，就这个回报强度如果不足够强，这件事情也不能做成。”彭永东对虎嗅Pro说。
第二是B端与B端之间的矛盾。由于经纪人之间激烈的竞争，彼此之间信息交换程度低下，因为害怕丢单而整体陷入“囚徒困境”，导致行业整体走向死胡同。
贝壳找房设计了一套促进经纪人之间合作的ACN网络机制，用以化解这种矛盾。简而言之，就是将交易全流程切分，每位经纪人都能在一套房子的成交中发挥自己的作用，得到应有的收益。这其实是在给中介行业打造一套标准化的操作系统。
第三个，是时间的矛盾。中介行业每三年就一个周期，两年往上走，一年往下走。2008年、2011年、2014年，2017年，中介行业都遭遇艰难。
行业如何抗时间周期？彭永东表示，通过在平台上增加更多、更多元的供给，促成更高频的交易与成交。
以前中介公司只做二手或者租赁的一部分，遇到楼市下行就会遭受冲击，贝壳找房希望在其平台体系/社区中，提供任何和房子相关的服务，包括新房装修、搬家、家居社区生活，乃至卖二手车、回收手机，最后一公里的送包裹等等。贝壳也已经介入了新房交易市场。
第四个是前台和后台的矛盾。所谓后台就是一家企业的支持、管理部门，比如做门店装修的，前台提需求，后台往往不积极响应，缺乏服务意识。
贝壳正在将后台推向前端，使之转变为一个服务体和事业单位，也可以把它看做一个生态体。“以前没有所谓的后台，全是网状结构，就是每个人你都要提供你的价值。这其中可以延展出选址、培训、考试认证等各种服务。”
第五个是小B和品牌主大B的矛盾。换言之，小b是经纪人，大B是店东和品牌主，平台发挥品牌主和店东的强化剂，帮助品牌主链接经纪人和店东。而贝壳和德佑要做的事情，就是成为一个孵化器，孵化出一批新经纪品牌。这件事，还能促成一批链家人，回乡创业，自立门户。
整体看起来，彭永东所指前三大矛盾，是行业性的难题和困局。而后两者，倒像是解决自身的人员成本越来越高企的问题，以这种平台化的方式，打破了他们的旧饭碗。
对应这五大矛盾的解决方案，贝壳找房内部又搭建起四个平台来分别应对：
经纪平台，解决的问题是，怎么管控真房源，管好品质，管好交易。
租赁平台，要把中国的房屋租赁供给都能放到线上去，同时对房源、服务进行较强管控，给租赁行业建立标准。
新房平台，将相关的服务商、代理商连接到这个平台上来，同时给用户提供更详实、及时的信息、内容，比如什么房子在卖，房子盖到什么阶段了。
装修平台，核心目标是在装修的过程中，如何给这些客户提供更好的装修的服务。
ACN网络的建设
不过，一家公司走平台战略的前提是，要有强大而独特的资源来支撑起平台。对于贝壳而言，这核心资源又是什么？
在彭永东看来，链家能够共享给行业的核心能力：一是底层数据即真房源数据库，二是操作系统，也就是链家倡导多年的经纪人合作网络（Agent Cooperate Network，简称ACN）。
ACN具体的运行模式是怎样的呢？简单说就是把经纪人的工作模式分割，谁负责带看、谁负责房源维护、谁负责钥匙保管等等，将一套房源的利益相关经纪人分割为多个环节，经纪人在每一个节点上做出贡献都可以取得回报。之前是一单到底，谁负责成交谁拿到所有的钱。
在这种合作机制下，卖出一套房子就不是以前一位经纪人单独行动的事，而是一个团队协同作战，而且在开放的平台、共享资源信息之下，贝壳还鼓励跨店合作。
“这个行业的本质非常强调网络效应，本质很复杂，我们今天在处理一个C跟C之间大宗交易的标的，C就是每个私人独立用户一生中大的一笔交易，双方的交易意愿和交易条件随时在改变，今天想卖明天又不想卖了，今天想买明天又不想买了，今天卖两百万，明天可能要卖两百二十万，在这么一个状况下面如何做好经纪人，看来看去没有别的任何的办法，唯一的途径做好人跟人之间，经纪人跟经纪人之间的协作。“左晖曾这样解释ACN网络背后的逻辑。
由ACN网络，还衍生出了一个新的概念就是“我房他售率”。即某经纪品牌之下的房源有多少是被别的门店、别的品牌卖出去的，比率越高，说明合作情况越好，房源在手中囤积率越低，整体效率越高。
“我房他售率”是链家内部一直存在的机制，链家自己的这一数字大约已经达到了将近70%，链家的门店效率之所以高，就是因为曾经花大力气推出和执行了这一标准。
贝壳还有一套“维护人机制”，一套房子有自己的专属维护人，一位经纪人带看时，维护人要去陪同，帮忙讲解，因为维护人更了解房子信息，客户体验就会提高。
但是这样会出现一个问题，如果以前没有ACN合作机制的时候，客户听到维护人比经纪人更熟悉情况，就会跳过经纪人直接去找维护人签约。正因为有这种行业积弊，经纪人才并不甘心把自己手中的房源信息公开。贝壳推出ACN合作网络之后，平台约束了这种行为的发生。
一般来讲，贝壳把角色人按照“客源端”和“房源端”分为两大类，客源端的服务占60%比重，房源端的服务占40%比重。谁开发的房源，谁录入的系统，谁去拿的钥匙，谁去签了委托书，谁是维护人，按照职能分别加重业绩比例。
贝壳设定了一整套激励机制，用贝壳分、贝壳币的形式体现，贝壳内部有一个词叫做“商机”（SPS），指线上和线下连接的商机量，用来衡量流量转化效率和贝壳对流量的分配。因为流量漏斗是从线上到线下的，把用户从线上转移到线下的中间转化，就是商机。
从何入手？
关键资源也有了，贝壳找房依然要回答一个问题，想成为一个平台该从何入手？
对于贝壳这个平台，offline这部分才是初始阶段的重头戏。
独立了的链家网，不论是GMV数字，线上流量，还是房源的整体的规模都涨得很快。链家想为行业树立个标杆。
然而，“我们希望第二名、第三名能够跟上，但是你会发现2015年、2016年时这个行业跟不上，就会出现一些反向的竞争。”宋云端对虎嗅Pro表示，普遍而言，行业提升服务者服务品质的办法，都是选择高薪挖角优秀经纪人，但这样不会形成正循环，反而会造成经纪人的大规模流失，“其实反而是在恶化整个行业的生态”。
这让链家网团队反思，该如何开始推动一个正循环。
“我们发现，开放，必须要根据行业整体的体验和效率提升才可能成。我们决定去做开放，但是我们同时有两点担心，一个是服务品质能不能保证，另一个是新规则的效率能否保证。”宋云端说。
从技术端来看，问题不大。从2014年开始做链家网，贝壳就沉淀下了一整套的线上IT作业系统，依托于线上技术，贝壳可以做到开放后对服务和效率的管控。但这只是硬件层面的保障。
软件层面——也就是谁来提供服务、提供什么样的服务，这个维度、在这个行业阶段实则更为关键。
链家当时对此的考量是，基于行业服务质量整体偏低的现实，选择半开放策略，不用传统贴牌加盟的方式，而是去找到那些志同道合的人，以并购、合并的手段，完全输出了整个链家的管理方式和管理理念，来保证整个B端的服务质量。
从2015年开始，链家纵横捭阖，在一年内先后完成对上海德佑地产、北京易家地产、深圳中联地产、杭州盛世管家、北京高策地产、广州满堂红和成都伊诚地产等11家同行的并购。这些所并企业所在城市，都是存量房市场份额已经超过新房市场的城市，直接点说，就包括所有的一线城市，以及几个重点的二线城市。左晖曾笑称：“全国稍微靠谱一些的中介都已经被链家收购了。”
这轮并购看似成交迅速，但链家与这些并购企业的掌门人实则就并购问题谈了多年。最终让这些所并购企业负责人对链家say yes的动力还在于：受宏观调控、经济周期、乃至房地产行业库存变化影响，二手房交易市场起起伏伏，一遇低潮，行业亏损，中小中介企业抗风险不足的问题就会暴露无遗。
左晖曾表示，交易平台的集中化趋势越来越明显，能活下来的都是大企业和小企业，中等规模的肯定要倒下，并购发生的这几年间，这种趋势正在从城市蔓延到全国。他还断言，“地方性领先品牌会越来越难做”。
所有这些被链家收购合并的企业，包括伊诚地产的原来门店都归为链家，品牌名也被雪藏未被再使用。
德佑这杆枪
2017年，链家重启德佑品牌，是要从0开始做加盟。其意图在于若要将经纪人业务搬到线上，得将经纪人们都搬到线上，也就意味着要把全国大大小小的中介公司给搬到线上，德佑要在其中起到整合、引领、辅助、推动的作用。
在此我们不妨也看一下贝壳、链家和德佑三家的关系：
贝壳是平台，它是定平台规则，以及整个流程规范的。
链家可以理解为是一个自营的品牌，或者直营的品牌，德佑是加盟的品牌，所以链家自己的核心更链家，更链家的核心是用户体验要再上一个台阶。如果链家现在有七十分，那么对他的定位就要能够到九十分，用户体验还能再往前做的更好。
彼时，德佑前任掌舵人祁世钊接受网易地产采访时表示，“链家如果只做15万经纪人，今天就已经做到了，但如果想去联接一百万经纪人，靠直营的模式是做不到的。”所以才会有德佑。
“我们过去讲重在基础设施的建设，重在品质运营的建设，重在合作网络的建设，重在赋能建设，这都是人去做的，这个牌子不会说你放在那儿大家自己会去搞好的。传统贴牌式的加盟，在我看来价值真的是不大，甚至是没什么价值。”祁世钊在接受网易房产采访时表示。
为此，德佑的加盟商将完全继承诸如“楼盘字典”、“ACN网络”等链家运营精华：包括大数据支撑的房源系统、运营管理经验、经纪人作业工具、人员招聘培训体系。
在加盟店从业人员素质、从业人员的培训、从业人员的行为规范、从业人员的薪酬发放、加盟店签约管理、加盟店签后风险把控等方面，链家全程参与管理，确保服务标准化及稳定性。
但是相较于一般意义上的“贴牌加盟”，德佑今天仍处于“直营型”加盟状态，或者所谓“重加盟”。换句话说，即便加盟商你不行，德佑也要帮着你能行。
时进2018年底，对于贝壳之亮相，万事俱备。
这年的战略讨论会上，链家高管团队再一次模拟链家与友方的两军对垒，推演对手如何能干掉链家。
据《财经》报道，链家高管团队总结出两种可能路径：一是对手发动线上力量攻打线下。另一种是对手在链家尚未布局的城市抢占先机，置链家于孤岛状态。
时不我待。窗口期短暂，机会稍纵即逝，贝壳找房必须马上有所行动，将线上流量与地面网络结合，把门店、经纪人、客户和行业同盟组成系统防线，才不会给对手以机会。
为了贝壳，左晖抽调了百分之七八十的链家精兵强将，决心之大，令内外部都受到震动，也留给了业内“掏空链家”的话柄。
并且，仅用了不到一年，德佑就拓展出一万多家加盟门店。
如今来看，这及其后的一系列排兵布阵确实是贝壳在为上市做得关键性铺垫。
（许若茜与Pro资深编辑刘宇豪对本文亦有贡献）